Competitive strategies and core competencies: perspectives for the internationalisation of industry in Brazil
Presentation
The process of business globalisation is accelerating the rate of change in the way that production of goods and services is designed and implemented. After the hegemonic and universal conception of large scale Fordist-Taylorist factories, we are witnessing the emergence of a complex system of new concepts and formulas for the organisation of business in general and the Manufacturing function in particular. Large global firms are not only restructuring according to an internationally integrated perspective Bartlett and Ghoshal, 1989, Shi and Gregory, 1998; Ferdows, 1997; Bennett,1999) but are also redefining their relationships with firms in other countries. International supply chain management became an issue of relevance in operations management Akkermans et al., 1999, Motwani et al., 1999) Their approach privileges the perspective of the advanced countries enterprises and possesses a normative character.
The point we want to raise in this article concerns the positioning of Brazilian enterprises in those new interorganizational networks, as an illustrative case of the strategies followed by developing countries firms. To do that we developed a conceptual framework that is built around the idea that participation in an interorganizational network depends on the competencies possessed by the firm and influences the conditions for strategy formulation.
We departed from the following considerations:
in the intense and deep restructuring of enterprises and their businesses, competitiveness requires collective efficiency; rarely will an isolated firm succeed in current market conditions; firms will have to focus on their core competencies and look for partners to complement their resources and realise their strategies;
distinct types of interorganizational networks are currently observed; they are the outcome of historical processes and actual entrepreneurial decisions;
participation in any of those types of networks requires significant changes in the way a firm decides and operates.
To answer the main question:
At an aggregated level e.g. regional or national level) how can we approach international networking and analyse its consequences by using an operations management conceptual framework?
We first had to work in two other levels:
At firm level, what happens when a firm becomes participant in an interorganisational network? What are the consequences for strategy formulation and competence development?
At network level, how can we understand the issues of strategic alignment and collective formation of competencies?
Aiming to answer to those questions, we first elaborated a model relating strategy and competence building at firm level. Then we made a brief incursion into the field of new forms of interorganisational networking aiming to characterise the logic of strategy formulation and competence building in situations where organisational interdependence is a competitive feature. That conceptual framework was then utilized for the preparation of a large survey of the Brazilian industry.
That methodological choice allowed us to come out with a broad perspective of the new architecture of the local industry: the consequences of the internationalisation process, the way that transnational enterprises and their subsidiaries are building their networks, the new space and scope for strategy formulation of Brazilian firms and the new profile of competencies that is required.
Competitive strategies and competence management
The debates about sources of competitive advantage converge around three lines of thought that, complimentary as they may be, are presented and defended by different groups.
The strategic positioning approach, that has in Michael Porter its major protagonist, emphasises the thorough understanding of the competitive position of the firm in the industry for the strategy formulation process Porter, 1996). The main foci for the analyses are the markets and the competitors, and the competitive advantages accrue from the identification of trends and opportunities. In that sense, it can be considered an outside-in approach.
The resource based view of the firm considers that every firm has a resource portfolio: physical, financial, intangible brand name, public image), organizational administrative systems, organizational culture) and human resources. It has been popularised by the work of Prahalad and Hamel 1990). For those who advocate this approach Krogh and Roos, 1995), it is that portfolio that creates competitive advantages. Therefore, the definition of competitive strategies should begin with a thorough understanding of the strategic possibilities supplied by those resources. That is clearly an inside-out approach. Tidd et al. 1997) classify the first approach as rationalist and the second as incrementalist: the former is ``heavily influenced by military experience and inadequate in environments that are complex and fast changing. They recommend the adoption of the latter, ``which should be seen as a form of corporate learning and experience on how to cope more efficiently with complexity and change.
From the third approach, nurtured at the Wharton Business School, we borrowed the idea of dynamism: ``. . . strategy is increasingly dynamic and complex. The accelerated competition hypercompetition) means it is no longer possible to wait for a competitor to move before deciding to react. DAveni, 1995; Day and Reibstein, 1997).
Our approach combines strategy formulation, learning and competence building in a dynamic model, as depicted in Figure 1.
The approach considers that the competence building process must be designed to support and improve the competi
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竞争战略和核心竞争力：巴西工业国际化的前景
介绍
商业全球化的进程正在加快，产品的设计和生产模式正在发生重大的变革。在霸权主义和普遍性概念出现之后，我们见证了一个复杂的体系的诞生，这些体系通常用于组织业务，尤其在制造业。大型的跨国公司不仅正在按照国际一体化的观点进行重组（Bartlett and Ghoshal，1989； Shi and Gregory，1998； Ferdows，1997年； Bennett，1999），而且也在重新定义他们与其他国家和地区之间的关系。国际供应链管理已成为与运营管理息息相关的问题，最具代表性的企业都在优先考虑拓宽发达国家市场（Akkermans等，1999； Motwani等，1999）。
我们在本文中要提出的观点涉及巴西企业在这些新的组织间网络中的定位，以此作为发展中国家企业采取的战略的例证。为此，我们建立了一个概念框架，该框架基于以下想法：要想参与组织间网络，取决于公司拥有的能力大小和影响战略制定的条件。
我们从以下角度进行考虑：
在企业及其业务的重组中，要求集体效率具有竞争力，一个孤立的公司很少会在当前的市场条件下成功。企业必须专注于核心竞争力，并寻找合作伙伴以补充其资源并实现其战略；
目前我们观察到不同类型的组织间网络，它们都是历史过程和实际创业决策的结果；
参与任何类型的网络都需要对公司的决策和运营方式进行重大改变。
要回答主要问题：
在汇总级别，例如：地区或国家。我们如何使用运营管理概念框架来进行国际联网并分析其后果？
我们首先必须在另外两个层面上进行探究：
在企业层面，当企业成为组织间网络的参与者时会发生什么？战略制定和能力发展的后果是什么？
在网络一级，我们如何理解战略调整和能力集体形成的问题？
为了回答这些问题，我们首先阐述了一个与公司战略和能力建设相关的模型。之后，我们简要介绍了组织间联网的新形式领域，旨在描述在组织相互依赖是竞争特征的情况下战略制定和能力建设的逻辑。该概念框架随后被用于准备对巴西工业的大规模调查。
这种方法上的选择使我们对本地产业的新架构有了一个广阔的视野：国际化进程的后果，跨国企业及其子公司建立网络的方式，战略制定的新空间和新范围。巴西公司所需的新能力。
竞争策略与能力管理
关于竞争优势来源的争论围绕着三种思路，它们可能是互补的，是由不同的群体提出和捍卫的。
Michael Porter的主要角色是“战略定位”方法，强调了对公司在战略制定过程中在行业中的竞争地位的透彻理解（Porter，1996年）。分析的主要重点是市场和竞争者，而竞争优势则来自于对趋势和机会的识别。从这个意义上讲，它可以被认为是一种“由内而外”的方法。
企业基于资源的观点认为，每个企业都有资源组合：实体，财务，商誉，公共形象，组织管理系统，组织文化和人力资源。对于那些倡导这种方法的人（Krogh and Roos，1995），正是这种组合创造了竞争优势。因此，竞争战略的定义应从对这些资源提供的战略可能性的透彻理解开始。显然，这是一种“由内而外”的方法。 Tidd将第一种方法归类为理性主义，第二种归为增量主义：前一种“受军事经验的影响很大”，并且在复杂且变化迅速的环境中不能良好运转。他们建议采用后者，“应将其视为一种企业学习和经验形式，以了解如何更有效地应对复杂性和变化”。
在沃顿商学院（Wharton Business School）培育的第三种方法中，我们借鉴了动态主义的思想：战略正在变得越来越动态和复杂，这意味着不再有可能在决定做出反应之前等待竞争对手的前进。
我们的方法在动态模型中结合了战略制定，学习和能力建设。
该方法认为，能力建设过程必须设计为支持和改进公司的竞争策略。同时，组织能力是战略制定过程的内在组成部分：公司的战略定位必须考虑其自身能力的杠杆作用或阻碍潜力，组织学习是使该周期动态变化的过程。
建立组织能力的类型
核心竞争力一词出现在管理领域的经典论文《组织的核心竞争力》（Prahalad和Hamel，1990年）中。作者认为，核心竞争力建立在无形资产之上，而无形资产是竞争对手无法轻易模仿的，是公司为客户提供独特价值的能力的来源，并使公司在市场和产品方面具有灵活性。核心能力不一定与严格的技术有关：它们可以是任何业务职能卓越的结果。尽管如此，要成为长期的核心竞争力，任何公司都必须管理系统的组织学习和创新过程，这基本上依赖于人力资源开发和教育。
在实践中，这一概念的使用带来了一些困难：即使对于Porter公司（1996年）的参与者而言，准确确定核心能力也不是一件容易的事（Gilgeous and Parveen，2001年）。
为了建立能力的类型学，我们遵循伍德沃德（Woodward 1965）在其经典著作《工业组织》中使用的方法。伍德沃德认为，每个企业都必须在三个不同的领域中开展活动：运营，产品开发以及销售和市场营销（S＆M）。因此，我们认为每个公司都必须在这三个领域中发展能力。
但是伍德沃德在她的研究中得出结论，根据公司所涉产品和市场的类型，这三个领域之一对于发挥协调作用将更为重要和“强大”。通过类推，我们假设三种能力中的一种应与实现给定公司的战略目标更相关：应将一种能力视为“公司的核心能力”，其余两个基本上是支持能力。
因此，我们假设每个公司都必须专注于这三个能力中的一个的发展。这就是公司必须具备的才能胜任竞争的能力，并且如果核心能力和公司的竞争策略正确地对接，那么竞争力将得到优化。我们不认为其他两个能力应该放在一边；相反，我们了解到，这些能力的发展应始终加强核心能力。例如，在以运营为核心能力而产品开发和销售与市场营销为支持能力的情况下，它们的功能和升级应主要通过与公司竞争策略的动态关系来加强运营。这是三个能力之间的优先级和平衡问题。
竞争策略和组织能力
在企业层面上，战略制定的过程通常被认为是一个理论上的争论性问题（Mintzberg，1994，2000）。为了创建竞争策略的类型，我们的方法基于Treacy和Wiersema（1995），并在较小程度上基于Porter（1996）。我们假设公司可以通过三种不同的策略来竞争市场：卓越运营，产品开发和客户驱动。
即使我们承认波特提出的论辩是“运营效率不是战略”（Porter，1996），我们也同意Hayes和Upton（1998）的定义，即“基于运营的战略”：
卓越的运营效率不仅可以服务而且可以巩固公司现有的竞争地位；但是，当基于公司人员和运营流程中嵌入的功能时，就很难模仿。因此，它甚至可以为可持续的竞争优势提供基础。
在这一类别中，我们以行为管理为榜样，成为运营管理领域中最常提及的企业：通常是汽车企业，过去的福特汽车和当前的丰田汽车。在电子行业，康柏和戴尔成为主要例子。采用卓越运营策略的公司的目标是向市场提供优化质量价格比的产品。
在这种情况下，核心能力将是运营，包括整个物流周期：采购，制造和分销。这就是企业必须具备的竞争力才能增强竞争力并提高竞争力。效率是主要座右铭，价格和质量比是主要性能指标。
如前所述，在产品开发以及销售和市场营销这两个领域的能力建设应主要旨在增强第一个领域的绩效。
在产品方面，渐进式创新是主要目标。流程创新通常比产品创新更重要。例如，本田最近开发了一种“革命性”类型的平台，该平台允许组装不同型号和尺寸的车辆，从而避免了每种车辆尺寸都需要特定类型的平台。这对制造成本有巨大影响。戴尔通过供应链管理的新概念彻底改变了电子行业。在与客户的关系中，这些公司承认多样性会降低效率。福特著名的格言“顾客可以拥有任何颜色的汽车，只要它是黑色的”仍然有意义。因此，销售和市场营销的角色是“使客户适应运营上卓越的公司的经营方式”（Treacy and Wiersema，1995）。
产品创新
那些基于产品创新策略的公司通常通过使现有产品过时的方式，通过在市场上系统地引入全新的产品来保证其经济成功。核心能力是研发与工程（R＆D＆E）。
在技术管理文献中，大多数提到了这种策略的原型公司。杜邦曾经是一个强有力的榜样，而今天，也许是最受欢迎的英特尔公司。通常，科技密集型行业，例如IT行业电信，计算机和网络，以及生物技术或生物医学行业。但是，消费者市场中也有创新者，例如索尼，耐克和3M。
在产品创新方面竞争的公司正在不断投资以创造突破性的产品概念。由于他们在享有垄断市场地位的时期内实现了高利润，因此他们得以生存和繁荣（Abernathy和Utterback，1975年）。
S＆M功能与以前的案例具有不同的特征，因为公司通常必须准备市场并教育潜在客户以推出新产品。营销工作主要基于技术能力。
在这种类型的业务中，操作的角色是不同的。最重要的要求是快速的过程开发以及在设计新产品之后实施新的生产系统。重要的是从实验室到工业规模的演变；它不是要“精益”，尽管在这个关键阶段之后可能会追求这个目标。
客户驱动
这些公司关注在特定领域为特定客户提供服务：个性化和定制产品和服务以满足独特的客户需求。即使他们可以交付产品，但他们提供的服务仍是他们进行的最重要的交易。通常，他们专注于解决方案的开发，以满足明确的需求并预测客户的未来需求。为此，这些公司必须获得有关客户及其业务的深刻知识：销售和营销成为至关重要的功能，这需要进行研发和运营工作。
IBM曾经被认为是该策略的榜样（Wheelwright和Hayes，1985年）。卡特彼勒也被认为是“客户亲密关系”的案例（Treacy和Wiersema，1995年）。
这些公司的获利能力是溢价的结果，他们可以向客户收取其提供的差异化服务的费用。
包装行业是一个有趣的例子。尽管包装越来越被认为是产品成功的重要组成部分，但生产商通常对开发自己的包装生产能力和基础设施不感兴趣。与包装供应商的关系不仅仅涉及产品的交付：包装公司的战略定位涉及包装和包装系统的开发，这些开发将使客户产品的价值，市场需求和所考虑的期望最大化。在这种情况下，供应商负责为客户实现成果。
在这种情况下，敏捷制造是运营结构的关键概念，因为``市场的增长将通过提高响应速度，快速响应和定制产品来实现（Kidd，1994）。对于该作者来说，精益制造与敏捷制造不同：有时这些术语可以互换使用，但这不合适。
战略能力模型
因此，我们假设，在竞争策略与能力建设之间存在的动态关系中，三种能力中的一种将是核心，而另外两种将是支持性的。
总而言之，我们正在考虑，在创造竞争优势的过程中，公司应寻求竞争战略及其核心竞争力的正确组合。其他两个能力的功能改进应主要旨在为核心能力和竞争策略的绩效提供支持。
组织间网络
自从日本公司的竞争力挑战现有的管理范式以来，公司的组织方式以及与其他公司的关系发生了根本性的变化。在新的竞争中，个人效率还不够。必须与具有集体效率的企业集团建立联系。
我们研究了两种类型的组织间网络：供应网络和商业联盟。商业联盟是两个或两个以上的公司在保持个人战略自主权的同时投资资源的伙伴关系（Dussauge等人，2001年）。因此，联盟涉及在特定产品或市场上具有类似规模和实力的合作伙伴之间的谈判。联盟的种类繁多，从技术转让协议到合资企业不等。一个说明性的例子是主要竞争对手道琼斯工业平均指数（Dow）和巴斯夫（Basf）在巴西建立新化工厂的联盟。这是双方实现规模经济的唯一选择。
第二种方法是基于微观经济模型的分析得出的，特别是那些考虑交易成本的模型。因此，对供应链的形成将是对生产过程中各个参与者的理性和客观选择，这是通过分析他们之间的不同关系和权衡之后得出的（Spina and Zotteri，2001）。信任和合同形式的问题也将被视为关键问题（Humphrey and Schmitz，1996）。
分析链条形成的第三种方法突出了权力问题。这个维度似乎是诸如Gereffi（1994）所进行的关于全球商品产业链形成的研究的关键因素。例如，在他对鞋类和服装业的研究中，他展示了全球大型零售商和市场商品如何行使指挥权。
全球商品产业链具有三个主要方面：一、投入产出结构，即在一系列增值经济活动中联系在一起的一组产品和服务；二、生产和销售网络的空间分散或集中，由不同规模和类型的企业组成；三、治理结构，即决定了如何分配财务，物质和人力资源以及如何在链中流动的权力和权力关系。
Humphrey在评论Grandori和Soda的先前工作时，接受了基于奇偶校验的网络或集中式网络之间的区别，并假设“这似乎与重点公司根据其相对权力来管理其供应网络的方式有着明显的联系”。在他们的模型中，Harland等人通过名为影响力的变量将权力的概念付诸实践。
为了成为组织间网络的参与者，公司必须协商其资源：基础设施，无形资产（如品牌名称）和组织能力。我们将集中讨论后者作为谈判过程的关键因素：给定公司可以追求平价或不对称，领导者或跟随者，垂直或水平的相对位置将取决于其能力对于企业绩效的相对重要性。
参与组织间网络的公司之间的能力安排将有所不同。例如，让我们考虑由在卓越运营战略下竞争的公司领导的供应网络。除其他行业外，汽车行业就是这种情况。
一级供应商必须制定不同的能力安排，在某种意义上和相对于网络的领导者定义一定的能力。一线供应商必须发展为领导者提供服务的能力，从这种意义上说，他们的战略是客户驱动的。他们必须在产品
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